“実力が低く、成果をあまり出せない人でも、 好感度が高ければ、実力も成果も、実際以上に高く知覚されるからです。 これは、感情ヒューリスティックという認知バイアスが作り出す、思考の錯覚です。”
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“モノを作れる人間と作れない人間の最大の差とは、他人の作品に対して「良いところを見つけて取り入れようとする」のがモノを作れる人間、逆に「悪いところ を探して、自分が作らない言い訳を探す」のがモノを作れない人間 というお話を聞きました。なるほど。”
— 冷静に考えたら一般人にはマニュアルシフトである理由は無いよな・・・ - FANTA-G - 楽天ブログ（Blog） (via celeron1ghz) (via maybowjing) (via kasei-san) (via kazz7) (via narumin) (via harapon) (via usaginobike) (via tra249) (via vichy)
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“「進化し続ける人と、あまり進化しない人の最大の違いは何だと思いますか？」 と質問されることは少なくないのですが、あえてひとつ挙げるとすると、 「自分のことを省みる力＝自己認知力」の違い。”
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“「話が面白くない人」に欠けてる能力って「面白い情報を仕入れてくる収集力」や「それを編集して面白く語る能力」だと思われがちだけど、そうでなく「相手が何を面白いと思うかの予想力」や「話題に興味ないと思ってるのを察知する観察力」、「素早く別の話題に切り替える展開力」のことだと思う。”
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“「人も花も同じです。生まれ持ったものは尊いでしょうが、それを美しくするためにはおのずと切らなければならないものがあります。花は鋏を入れますが、人は勉学や武術で鍛錬して自分の心を美しくするのです」”
— 銀漢の賦 / 葉室 麟 (via ebook-q)
サービス業はその成長性の高さゆえに成熟期に達するスピードが速いため優良顧客との関係性を強めることがカギとなる。
（1）セグメンテーション
自社に利益をもたらしている顧客とそうでない顧客をセグメントで分けることが求められる。セグメンテーションの切り口は展開しているサービスによって異なるため、自社独自の切り口でセグメンテーションを試みてほしい。
自社にとっての優良顧客（または本来であれば優良顧客となる可能性のあるセグメント）を明確化すること
キッズベースキャンプ事業（KBC）では、「自社の理念に共感してくれるワーキングマザー」を優良顧客として明確化している。フェニックスでは、「高度にカスタマイズされたビジネススキルと語学の融合教育を求める企業」を優良顧客と捉えている。
（2）顧客維持（または離反）による収益へのインパクトの把握と優先順位づけ
セグメンテーションの結果明確化された優良顧客セグメントに対して、顧客維持率を算出する。算出期間は少なくとも5年は必要である。5年間で各セグメントがどの程度累積で維持されているのかを算出する。
算出結果を踏まえて、優良顧客がどの程度中長期で収益に貢献しているのか、または本来優良顧客であるはずが高い離反率で収益に貢献しきれていないセグメントの有無を確認する。
顧客維持によるインパクトを踏まえたうえで、ターゲットとなる顧客セグメントに優先順位をつけることが求められる。
フェニックスでは、某米国系投資銀行を最重要顧客として位置づけている。外資系投資銀行1社からだけで億の単位の収益となっている。ただし、フェニックスはただ収益性の高い顧客に絞り込んでいるわけではない。投資銀行のような成果を追求し厳格に評価する企業を、あえて主要な顧客セグメントとして選び、受注を取りに行く。自らが業界トップであり続けるためには、業界トップの企業のニーズを満たし続けるために、常に進化しなければならないからだ。まず自社のポジショニングを認識し、それを維持・向上するために、厳しい顧客、高いターゲットに挑戦し、食らいつき、要求に応えていくのである。
（3）顧客の期待レベルと現状のギャップの把握
（2）で優先順位づけした優良顧客の顧客維持率を高める（または離反率を低下させる）ために、次のステップとして顧客セグメントごとに、下図に示すように顧客ニーズの期待レベル（4段階）を把握する必要がある。
成長期にある産業では優良顧客であっても期待レベルが1であることもあり得るが、成熟するに従って期待レベルは上がっていく。
KBCでは、「自社の理念に共感してくれるワーキングマザーという優良顧客セグメント」の期待レベルを「レベル3」であると捉えたうえでサービスを展開している。フェニックスでは、「高度かつ実践的なビジネススキルと語学の融合教育を求める顧客」という優良顧客セグメントの期待レベルを「レベル4」であると捉えている。KBCもフェニックスも、期待レベルの高い顧客をパートナーとして選び、常に進化しなければならない状況に自らを置き、成長へのドライブとしている。
顧客の期待レベルが高いほど実際の顧客の評価と期待のギャップは大きい。顧客の期待レベルを把握した後には、期待レベルと実際の評価のギャップを把握することが求められる。顧客の期待レベルとのギャップ把握は、それまでに収集されている顧客の声を分析することや、改めて顧客に直接問いかけることで把握するのが有効である。フェニックスでは、社長自らがパートナー顧客の元へ足を運び、ギャップの把握に努めている。
（4）訴求価値の転換
（3）で把握されたギャップを埋めるために、優先順位の高い優良顧客向けの戦略を講じる必要がある。 優良顧客向けの戦略と、他の顧客セグメント向けの戦略を明確に区別し、競合以上に顧客ニーズに合った訴求価値を策定し、優良顧客を囲い込む必要がある。
優良顧客以外の顧客に対しては、アウトソーシングや他社とのパートナーシップを活用した効率的なサービス展開や、プロセスサービスの再設計によるコストダウンを図っていくことが求められる。
（5）顧客の声を最大限に生かす仕組みの構築
CRMの仕組みを構築することである。従来多くのサービス事業者の間では、開発したサービスを市場投入する前に顧客の声・反応を確認し、必要に応じて修正するというテストマーケティングの手法が一般的であった。しかし今回の連載で取り上げたKBCやフェニックスは、テストマーケティングを超えて、顧客の声をすべてのビジネスプロセスの起点としてサービスを展開している。
CRMの仕組みを構築するとは、具体的には顧客の声をどのようなルートで収集し、どのように整理・分析し、社内関連部門で共有したうえで活用していくのかに関する仕組みを構築することを意味している。
先進企業は、どのようなCRMの仕組みを持っているのだろうか。KBCでは、創業前の調査はもとより、設立当初は入会前の個別面談で顧客の要望を聞き出した。顧客接点が多いキッズコーチ（子どものケアを行うスタッフ）は送迎や連絡帳、電話やメールで母親と接触し、気づいたことを本部に通達。さらにKBCのサイトには意見を書き込めるシステムを用意した。現在のユーザー、関心を持っている未利用者、ユーザーに接するスタッフの3方向からの情報を入手できる仕組みとなっている。
KBCでは3方向から吸い上げたニーズをまず、一括管理システムによって本部に収約する。本部ではそのニーズを、店舗において対応すべきものか、全社的に本部で対応するものかに分別する。店舗対応のニーズは店舗の朝礼やスタッフ会議で、本部対応のニーズは週1回、各店舗から集うマネージャー会議と、月1回の全社会議で議論される。ニーズの対応や事業化を検証するこれらの会議においては、必要とする顧客の数が多いニーズに対応すること、ビジネスとして成立すること、KBCが持つコアな価値基準に通じることの3点を投資基準として定め、ニーズに対応するかしないかを決定しているのである。
例えば、新規出店はサイトに寄せられた要望が多い地域を参考にし、所得水準や立地などの出店条件を勘案したうえで、KBCが出店する価値があるのかを判断するという具合に、新規サービスやプログラムも作り込んでいく。
（1）まず経営資源と事業の市場価値を把握すること。（2）その価値を維持・向上させるため、共に成長できる顧客を絞り込むこと。（3）そして絞り込んだ顧客に最適なサービスを徹底的に提供することである。
この過程で実に密度の濃い学習が行われ、この学習から獲得したナレッジによって、経営資源が拡充され、市場での地位がさらに強固になる。そしてCRMを神髄とした経営サイクルが出来上がっている。
適切な顧客＝パートナーを絞り込み、サービス提供過程から得られる学習効果で経営資源が拡充されている。顧客ニーズを把握するアンケートを採るなどの手法ではなく、顧客とのミーティングを何度も重ねる中でサービスを開発しているのである。
andi-b